Анна Караулова, основатель клуба Digital Сфера, поговорила со 105 владельцами и руководителями компаний разработки и диджитал-агентств. От 10 до 300+ сотрудников, вся Россия. 220 часов на интервью, подготовку и разбор. Статья вышла на Хабре 11 сентября.
Итог по самоотчётам: 82% сказали, что выручка в 2026 ниже, чем в том же периоде 2025. У 6% осталась на уровне прошлого года. Выросли 12% респондентов, то есть 13 компаний из 105.
Бюджеты клиентов на рекламу в выручку не считали, только fee. И сразу оговорка от автора: это не «рынок упал на 82%», а распределение ответов внутри её выборки.
Чем растущие отличались от падающих
| Падающие | Растущие | |
|---|---|---|
| Специализация | одинарная: «сделаем для любого бизнеса» | двойная: инструмент плюс отрасль, лишние направления закрыли |
| Кассовый разрыв | реакция вдогонку, «команда — это семья» | режут фонд оплаты труда в 2–3 раза сильнее дефицита, за один подход |
| Маркетинг | бюджет урезан почти до нуля, маркетолога уволили | бюджет вырос на 30–50%, гипотезы расписаны в цифрах |
| Управление | мягкое, договариваются со всеми | решение принято — доведено до конца |
| Внешняя экспертиза | «если трудно, сам разберусь» | 2,5 раза за 2025–2026, две трети прошли программы на 6–12 месяцев |
| ИИ | внедрение тонет в сопротивлении команды | старт в конце 2024, 2–3 месяца на адаптацию, дальше санкции |
Три пункта из этой таблицы ближе всего к агентскому бизнесу, на них и остановлюсь.
Двойная специализация
Речь про рамку «инструмент плюс отрасль». У падающих на сайте написано, что работают с любым бизнесом. У растущих позиционирование разбито по нишам, некоторые сознательно выкинули направления: было пять отраслей, осталось две. Непрофильные лиды передают партнёрам.
Мы в этой рамке с 2020 года: маркетинг для отелей и ресторанов, партнёрская программа на 10% с LTV как способ отдавать непрофильное дальше. Но внутри ниши у нас всё ещё пять разных бизнесов: отели, рестораны, бары, кофейни, загородные комплексы. У каждого своя воронка и свой цикл сделки, и это размывает тот фокус, за который растущие компании держатся.
Маркетинг
У падающих каналы тестируют по наитию, а фразы «маркетинговая гипотеза» руководитель не знает. У растущих перед запуском считается цель в цифрах, нужное число контактов с аудиторией, каналы, точки контроля и план Б. Бюджет при этом вырос на 30–50%.
Сумма тут вторична. Важно, что тест заранее описан как тест: иначе через два месяца нечего разбирать — непонятно, гипотеза не сработала или её не довели.
ИИ
Растущие начали в конце 2024 — начале 2025, а не в 2026. Порядок такой: познакомили команду с инструментами, нашли евангелистов внутри, обучили, дали 2–3 месяца на адаптацию. С теми, у кого ИИ так и не вошёл в работу, расставались первыми.
Вывод автора: технологии были доступны всем, а сдерживало управление. Это самое неприятное наблюдение в тексте. Срок и последствия ставит руководитель, и списать это на «у нас руки не дошли» не получится.
Где я не верю автору
Она сама подкладывает мину под свои выводы, и от этого текст становится честнее. Растущих компаний 13 из 105, статистики на этом не построишь. Дальше она пишет прямым текстом: компания с деньгами на резервном счету может разом сократить штат, нанять консультанта и оставить маркетинговый бюджет, а компания с кассовым разрывом не может ничего из этого.
Значит, жёсткость, консалтинг и маркетинг могли быть признаком того, что деньги в момент кризиса ещё были, а не причиной роста. Мягкость тогда — следствие падения. Автор это признаёт и обещает копать дальше.
В комментариях её добили. Один читатель сравнил выводы с боксёром-легкоатлетом Степаном, который дал медведю в челюсть и убежал, и задохликом Никитой, который спрятался за дерево и был съеден. Другой задал единственный вопрос, который стоило задать: за счёт чего выросли эти 13 — новые клиенты, объём по текущим или поднятые цены? Ответа в статье нет.
Самый ехидный комментарий — про Вилларибо и Виллабаджо. В одном селе мужчин измеряли, в другом опрашивали, и результаты разошлись в полтора раза. Здесь данные тоже самоотчёт, и автор это не скрывает.
Мы в этой выборке на стороне падающих
Читал я это не как наблюдатель. У нас агентство маркетинга для отелей и ресторанов, и 2026 год идёт хуже 2025-го. Платёжеспособность клиентов снижается: сначала сдвигаются сроки оплат, потом появляются задержки. Кассовые разрывы были, закрывали их оперативно, но сам факт мне не нравится.
В исследовании руководители падающих компаний до последнего ждали, что ситуация выправится сама. У меня вывод из этого года другой: пока платёжеспособность клиентов падает, поток новых лидов должен быть активнее, чем раньше. Иначе выпадающих клиентов нечем закрывать. Значит, бюджет на маркетинг растёт, хотя логика «в кризис режем всё лишнее» подсказывает обратное.
По ИИ честно: сотрудники завели себе персональных ИИ-агентов, и мы почти каждый день обсуждаем, что ещё снять с рук. Цифр с разбором по ролям я сейчас не покажу, опрос команды надо обновлять. И срока, после которого неумение работать с ИИ становится проблемой, я себе не поставил. У растущих из выборки он был: 2–3 месяца.
Что делаю
- Увеличиваю бюджет на маркетинг. Выпадающих клиентов нужно чем-то закрывать, а восстановления платёжеспособности можно ждать долго.
- Описываю гипотезу до запуска. Цель в цифрах, число контактов, канал, срок, точки контроля, план Б. Дальше тест либо подтверждается, либо понятно, почему нет.
- Специализацию защищаю. Отказов от направлений у нас пока не было, но вопрос я себе поставил: пять бизнесов внутри ниши — это всё ещё узкий фокус или уже нет?
- Определяю для команды срок, после которого неумение работать с ИИ становится проблемой. Санкции заранее называть не готов, и это честный ответ.
- Смотрю на разрыв раньше. Управленка в Adesk должна попадать мне в руки до того, как месяц закрылся в минус, а не после.
Пять вопросов себе
- По какому инструменту и какой отрасли мы специализируемся? Ответ «и по всему сразу для любого бизнеса» — это портрет падающих из выборки.
- Какой канал мы тестировали последним и что в нём было посчитано заранее?
- Кого в команде пришлось убеждать дольше двух месяцев — и почему убеждал именно я?
- Какие решения за год я принял в одиночку просто по привычке разбираться самому?
- Смотрел ли я на разрыв между доходами и расходами в начале месяца или уже в середине?
Выборка маленькая, выводы спорные. Но 220 часов чужих интервью дешевле, чем собственные грабли.
